李葉青語錄：
中國前30年的發(fā)展，遇到的都是增長中的煩惱，只是快慢、多少而已，增長中的問題可以用增長來化解，但若增長放緩了，風險問題就會一下子釋放出來。
水泥產(chǎn)品的同質(zhì)化比較嚴重，且又受資源和運輸成本的制約，身處這樣一個行業(yè)，華新始終走在行業(yè)的前列，不僅走出了湖北，實現(xiàn)了全國化布局，還走出了中國，投向了中亞。
華新的成長，有可用數(shù)字體現(xiàn)的部分，也有很多無形的變化。這種成長，就像是人的成長，我們很容易看到其個頭、塊頭的變化，卻看不到骨骼的增長、內(nèi)涵的變化。
十年來，華新是如何發(fā)展的？又為什么要轉(zhuǎn)型？背后有什么樣的邏輯和動力在支持著這種轉(zhuǎn)型？下一步華新將走向哪里？近日，筆者專訪了華新水泥股份有限公司總裁李葉青。
無形的公司變化
現(xiàn)在的華新，已不再是個單一的水泥公司，而是全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的公司。既做混凝土、骨料、裝備制造，也做環(huán)保。從一個事業(yè)部到四個事業(yè)部，從2家水泥工廠到現(xiàn)在80多家各類工廠，從僅有水泥產(chǎn)品到涉足混凝土、骨料、環(huán)保、裝備制造、裝備工程，李葉青說，這是從數(shù)字上可以體現(xiàn)的變化。
相比而言，他更為看重無法用數(shù)字表現(xiàn)的部分。十年前，外界對華新的認知，就是一個國有水泥生產(chǎn)企業(yè)，工廠和市場主要在國內(nèi)；現(xiàn)在，華新是個國際化的公司，業(yè)務(wù)更加多元，工廠遍布全國各地，還投資到了中亞和東南亞。
最大的變化，當屬公司理念的轉(zhuǎn)型。李葉青說，雖然我們?nèi)陨a(chǎn)水泥，但已不再僅是個水泥生產(chǎn)企業(yè)，而將變成環(huán)保服務(wù)供應(yīng)商。未來，我們不僅為社會提供建筑材料，而首要是解決國家及地方經(jīng)濟社會發(fā)展過程中所遇到的環(huán)境問題。
伴隨著這種成長，李葉青還把IT系統(tǒng)嫁接到公司中來，率先實現(xiàn)了工業(yè)化和信息化的融合?，F(xiàn)在，通過移動互聯(lián)網(wǎng)，他可以在全球任何地方辦公，處理公文數(shù)據(jù)和運行數(shù)據(jù)。未來，他還準備將信息系統(tǒng)進行延伸，用CRM管理軟件把客戶連接起來。
雖然變化不小，但李葉青看得卻很淡。他說，過去十年，中國GDP一直在增長，華新若不成長則不正常，華新年復合增長率在30%以上，起碼要跑贏GDP才行。
兩種優(yōu)勢的嫁接
李葉青不喜歡單純的非分之想，他說，戰(zhàn)略是經(jīng)過嚴密論證的非分之想。十年來，華新的愿景非常清晰，戰(zhàn)略也很腳踏實地，在沿著戰(zhàn)略走的時候，對所遇到的問題和風險也很清楚，減少了很多盲目性和變故。
以跟瑞士豪瑞公司合資為例，李葉青說，華新的資源加上他們的經(jīng)驗，是合資成功的基礎(chǔ)?？鐕具M行跨國投資已上百年，在一個陌生且法律不健全的社會里，會遇到什么問題，怎樣避免和處理，他們的經(jīng)驗比我們豐富。但資源是華新的優(yōu)勢，中國還處在創(chuàng)業(yè)階段，不僅有人口紅利，還有創(chuàng)業(yè)精神的紅利?？鐕九沙鲆粋€人，一年的成本可能要100萬美元，而華新只需20萬人民幣。
合作雖是兩種優(yōu)勢的嫁接，但也不總是那么順暢。作為合資公司，華新的自主權(quán)在某種程度上沒本土化企業(yè)那么自由。李葉青說，華新要想做成一件事，必須有絕對的方法和邏輯，以及所有應(yīng)對辦法，說服公司其他董事，否則他們不支持你，理想得不到實現(xiàn)。
盡管碰撞很多，卻鍛煉了華新的國際化思維。李葉青說，華新的國際化不僅是說在國外有投資、有辦事處，而是從上到下思維的變化。華新每開拓新的業(yè)務(wù)，都要拿出可行性報告，弄清楚風險所在，找到克服風險的方法，然后再配置人力資源。
不求最大但求最好
多年來，華新一直穩(wěn)健地發(fā)展。李葉青說，這和公司的戰(zhàn)略思路緊密相關(guān)，華新不一味追求體量的增長，也不走“先大后美”的道路，而注重發(fā)展過程中的風險控制。他認為，企業(yè)成長變大需要條件，沒有條件創(chuàng)造條件固然可以，但會提高公司的經(jīng)營風險和負債率。
目前，全球年消費水泥35億噸，人均200公斤，中國一國就消費20多億噸，人均超過1.5噸。李葉青判斷，中國的水泥產(chǎn)能嚴重過剩，再增加投資，風險就會加大。這就像一個人爬山，快要爬到山頂了，再往上爬就只能往下走。
李葉青經(jīng)常做戰(zhàn)略性的分析和比較，他最喜歡兩個數(shù)字：一個是平均數(shù)字，一個是累積數(shù)字。如果平均數(shù)字和累積數(shù)字兩個指標都在國際平均線以下，他就會加大投資抓住市場機會；若這兩個指標都超過國際平均線，他就會進行戰(zhàn)略收縮，更加強調(diào)風險控制。
在外人眼中，華新沒有其他個別企業(yè)做得快、做得大。李葉青說，別人是在做規(guī)模，華新是在做轉(zhuǎn)型，一旦市場出現(xiàn)雪崩的時候，華新的風險就小一些，跑的也快一些。
到中亞投資建廠，正是李葉青穩(wěn)健型發(fā)展思路的體現(xiàn)。他透露，當時做出這項投資決定時，也有許多人說風險很大。但他認為，一個人均水泥消費不到100公斤的國家，即使賣不出去風險也比國內(nèi)小，他們的風險只是消費量增加快慢的風險。
李葉青預判，中國發(fā)展到一定程度，國內(nèi)市場飽和之后會逼著企業(yè)到國外欠發(fā)達地區(qū)投資或?qū)ふ沂袌?，華新投資的是未來。
從產(chǎn)水泥到做環(huán)保
李葉青將環(huán)保作為華新應(yīng)對未來的殺手锏。過去，華新是在生產(chǎn)水泥的同時做環(huán)保，現(xiàn)在是做環(huán)保的同時生產(chǎn)水泥。這是一種思維模式的變化，整個將這種理念倒過來，也是華新十年來的探索成果。
經(jīng)濟問題決定了企業(yè)戰(zhàn)略，決定了企業(yè)生存之道。不把宏觀經(jīng)濟問題研究透，現(xiàn)在所做的一切都可能煙消云散。李葉青說，中國前30年的發(fā)展，遇到的都是增長中的煩惱，只是快慢、多少而已，增長中的問題可以用增長來化解，但若增長放緩了，問題就會一下子釋放出來。
經(jīng)濟下行對輕資產(chǎn)公司的影響相對較小，他們體量不大，隨時可以轉(zhuǎn)身，但像華新這樣的大企業(yè)、重資產(chǎn)公司就沒那么容易。據(jù)李葉青的測算，現(xiàn)在水泥年消費量20多億噸，未來十年能維持在15億噸算是不錯的，現(xiàn)在的產(chǎn)能很可能變成廢能，因此他近年來主要考慮的是轉(zhuǎn)型問題。
在做任何決策之前，李葉青喜歡做各種國際數(shù)據(jù)比較，考慮中國的特殊國情，再給中國加一個特定的權(quán)重，然后看看風險到底有多大。談到環(huán)保業(yè)務(wù)，李葉青突然指向了辦公室的一個小黑板，在那上面有一個復雜的化學方程式。他向記者解說時儼然又像個大學教授：從產(chǎn)水泥到做環(huán)保的技術(shù)核心就是這個方程式，生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生二噁英。
李葉青表示，未來十年，華新還會繼續(xù)轉(zhuǎn)型，爭取在環(huán)保產(chǎn)業(yè)里面的銷售收入超過水泥業(yè)的銷售收入。
做好員工的能力體檢
企業(yè)的成長，帶來的是隊伍的擴充。在人才建設(shè)方面，李葉青也頗有心得。
他崇尚“天生我才必有用”，認為人人都是人才，關(guān)鍵看放在什么位置。除了常見的一些培訓之外，李葉青非常看重在網(wǎng)上開展的實戰(zhàn)培訓，目前已做了270多期課程。 他還經(jīng)常邀請跨國公司的管理人員給員工授課，他自己每個月也會抽些時間給基層經(jīng)理做培訓，與他們一起研討解決問題。
人力資源管理四件事：招募、培養(yǎng)、使用、提拔，其中使用和提拔最為重要。為此，李葉青邀請專業(yè)的人力資源咨詢公司，幫助華新識別人、鑒別人，每個月他還抽出大量時間聽人力資源部的匯報。
李葉青認為，僅靠管理者的慧眼去發(fā)現(xiàn)人才不是一個規(guī)范企業(yè)應(yīng)有的作為，要長期管理好一個企業(yè)，還是要靠一些制度和標準。在華新，有周圍人對你的360度評價，有專業(yè)的考評，再加上領(lǐng)導對你的評價，三個指標結(jié)合在一起，完成能力體檢。
一個人的能力就像冰山，有些是看得見的，有些是看不見的。李葉青說，企業(yè)管理者要通過一些手段發(fā)現(xiàn)員工那些看不見的能力，然后制定合適的人力發(fā)展計劃。
企業(yè)的勝利最終是人的勝利，在華新做事，絕對不會出現(xiàn)“領(lǐng)導說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的現(xiàn)象。考評不同員工側(cè)重點也不同，基層員工看能力，中層員工看品德，高層員工看胸懷。李葉青說，到了中層之后，能力已經(jīng)鍛煉出來了，主要看做事公不公、與人交往實不實。到了高層之后，主要看是否有容忍人、培養(yǎng)人的胸懷。
